2008年下半年至今，中國企業(yè)在全球資本市場異軍突起。從中鋁、五礦、中石油等國字號，到葉茂西、孫小飛等溫州商人，中國企業(yè)正以小跑的速度走向海外。根據(jù)商務部的數(shù)據(jù)，2008年，中國內地的海外并購升至205億美元(約合人民幣1400億元)，至今年二季度，海外投資交易額飆升至108億美元。但在另一方面，2008年中國企業(yè)海外的并購虧損也達到約2000億元人民幣。熱鬧的海外并購，究竟是抄底的機遇，還是虧損的沼澤？這當中凸顯的是中國企業(yè)“外戰(zhàn)”仍屬外行。
并購之憂：收購英國衛(wèi)視靠膽大？
2008年下半年至今，金融危機成了海外去抄底的最好契機，全世界的大牌企業(yè)都在“揮淚大甩賣”。買家競逐，總少不了現(xiàn)金充裕卻稍顯笨拙的中國豪客的身影。
2009年7月14日，一個名叫葉茂西的溫州商人，上了不少英國媒體的財經版。起因是，他收購了英國一家叫螺旋槳的電視公司(Propeller TV)，外界推測交易金額約在30萬英鎊以內。
葉茂西是西京集團的董事長，被稱為“印刷大王”。而那家位于約克郡的衛(wèi)星電視臺，從財務上來看實在乏善可陳。自開播以來一直虧損，到2008年8月31日，公司虧損達36萬鎊。
聯(lián)想到中鋁、北汽，以及更早的TCL，質疑聲隨之而來。從未經營過媒體的葉茂西能否管好這家英國本土的衛(wèi)星電視？這會是個成功的海外并購案例嗎？
“30年前，溫州人會的行業(yè)不多，現(xiàn)在中國哪一個行業(yè)都有溫州人。溫州人就是膽大�！蔽骶┘瘓F發(fā)言人這番言論，似乎并不能打消國人的疑慮。
統(tǒng)計之痛：花1400億，虧2000億
也許，數(shù)據(jù)更能說明這種擔憂并非空穴來風。
在獨立顧問機構清科集團最新推出的調研報告中：2009年第一季度，中國市場完成了13起跨國并購事件，與去年同期相比增長了30.0%。其中，中國企業(yè)并購國外企業(yè)的事件有7起，占跨國并購總數(shù)的53.8%。
普華永道今年二季度的數(shù)據(jù)也證實了海外并購的火熱。在一季度的30億美元的低谷之后，二季度中國內地的海外投資交易額達到108億美元，投資集中在傳統(tǒng)行業(yè)，比如石油天然氣、采礦、金屬以及制造業(yè)。
然而，另一些跟盈利有關的數(shù)字卻十分令人沮喪。
麥肯錫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，過去20年全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預期效果的不到50%，而中國67%的海外收購不成功。以德國市場為例，據(jù)統(tǒng)計，過去5年，中國在德國進行的并購案例中，2/3的交易在中途結束；并購成功的案例中，只有20%運作比較穩(wěn)定，80%不太好。
佐證是商務部的數(shù)據(jù)。2008年，中國的海外并購升至205億美元(約合人民幣1400億元)，但另一方面，當年中國企業(yè)海外的并購虧損也達到約2000億元人民幣。
整合之殤：上汽折戟雙龍的教訓
在這點上，“2004—2005屆”中國企業(yè)海外并購軍團的血淚史，或許是最好的教訓。
幾乎是在葉茂西收購螺旋槳電視臺的同時，上汽集團正為5年前一場草率的收購收拾殘局。6月27日，韓國警方強行闖入雙龍汽車工廠，試圖解散工會。工會成員占據(jù)著擠滿易燃物品的粉刷工廠，并以“自制螺絲釘大炮”、“噴火器叉車”等武裝強烈對抗。雙龍汽車的控股方正是上汽集團。作為國內車企海外并購第一案，上汽在2004年完成收購后著實風光過。而其后，員工要求提高工資待遇而頻繁上演的罷工、抗議、威脅卻像一場鬧劇，令上汽應接不暇。
2009年1月，不堪重負的上汽宣布雙龍向韓國當?shù)胤ㄔ荷暾堖M入破產保護。4月，裁員36%的決定公布后，勞資糾紛異常尖銳。6月26日，要求恢復生產的3000余名雙龍員工開始與工會人員發(fā)生對峙，導致80多人受傷。27日下午，工廠再次被工會成員占領。截至6月底，雙龍的損失已達2000億韓元。
作為“2004屆”的一員，無論當年豪情萬丈的TCL、如今苦苦掙扎的聯(lián)想，還是難以退步抽身的上汽，都在訴說著制造業(yè)企業(yè)海外并購后的整合之殤。
成功之謎：還在路上
要不要走出去，怎么走出去，走出去之后怎么辦，這似乎成了中國企業(yè)始終難以回答的問題。
在全球知名咨詢公司貝恩出版的《兼并之道》中，提出了一個關于并購的根本矛盾：70%的并購沒能給股東創(chuàng)造價值，然而單靠自身發(fā)展卻注定難以成為一個世界級的大公司。
于是，成功的案例，在此時便顯得彌足珍貴。
2005年10月，北京第一機床廠全資收購德國阿爾道夫•瓦德里�？票す尽Ｊ召徍�，瓦德里希公司在營業(yè)額上穩(wěn)步提高，并在短短的兩年之內為科堡市創(chuàng)造了150個就業(yè)崗位。在這一輪金融危機大潮中，瓦德里希公司接到的訂單排到了2010年，銷售額超過1億歐元。
雖然被全資收購，但公司仍由德國人負責管理，四位高管中僅有一位中方代表，技術仍歸德國公司擁有。此外，雙方的互補性合作十分成功。北京第一機床廠可以通過瓦德里希在亞洲乃至世界范圍內的市場渠道銷售產品，而一部分成本過高的生產線則轉移到北京。
成功的關鍵或許在于并購目的和管理能力的統(tǒng)一。正如中國化工集團總經理任建新說的那樣：“真正的風險是蘊藏在企業(yè)中的�？鐕①彆r，小風險會變成大風險，暫時的風險也可能變成一種連續(xù)的甚至長期的風險。因此，規(guī)避、應對和化解風險都得從練好‘內功’開始�！�(黃軼、嚴姍雋、周佳、劉浩)
