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劉涌昌：一個(gè)海歸可以復(fù)制的15年
把一個(gè)品牌做成全球的名牌，這個(gè)結(jié)果對于發(fā)展中的很多中國企業(yè)來說，都還是一個(gè)最美好的夢想。人們會問，名牌是怎么創(chuàng)立的？又是如何發(fā)展的？
置之死地而后生 父親自創(chuàng)品牌
記者（以下簡稱“記”）：我們都知道你們的品牌和宏基是中國臺灣地區(qū)自創(chuàng)的全球馳名品牌，宏基的故事已經(jīng)廣為人知，我很好奇你們這個(gè)品牌是如何創(chuàng)立的。
劉涌昌（以下簡稱“劉”）：父親1981年創(chuàng)立這個(gè)品牌時(shí)，我大學(xué)畢業(yè)正在服兵役，但是對那一段日子記憶清楚——應(yīng)該說是從我懂事以來，就知道父親蠻辛苦的。他從事過很多種行業(yè)，上個(gè)世紀(jì)50、60年代中國臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)不怎么好，我父親養(yǎng)過鰻魚，搞過貨運(yùn)，做過螺絲，還有時(shí)鐘，進(jìn)入自行車行業(yè)也是一種巧合。當(dāng)時(shí)美國正逢能源危機(jī)，加上人工成本的上漲，逼得美國的廠家必須要到亞洲來買自行車，這就帶來了機(jī)會，我父親因此創(chuàng)立了巨大機(jī)械工業(yè)股份有限公司。
記：當(dāng)時(shí)的情況就跟現(xiàn)在很多祖國大陸企業(yè)一樣，是給外國公司做OEM（原始設(shè)備生產(chǎn)商）吧？
劉：對，代工。剛開始父親以為自行車是個(gè)蠻簡單的產(chǎn)品，一個(gè)架子兩個(gè)輪子，沒想到一腳跨進(jìn)去以后，才發(fā)現(xiàn)里面問題很多，特別是原材料規(guī)格的不同，導(dǎo)致臺灣地區(qū)生產(chǎn)的自行車質(zhì)量不合格。我父親跑遍了全島，找了兩三百個(gè)廠家，一家一家地跟他們講，怎么樣來做零件。也就是因?yàn)檫@些基礎(chǔ)，臺灣地區(qū)的自行車行業(yè)才能夠漸漸地成長，現(xiàn)在居全球的領(lǐng)導(dǎo)地位，也是最最重要的供應(yīng)中心之一，尤其是高級車部分，而祖國大陸這邊的自行車行業(yè)基本上集中在中低價(jià)位，平均單價(jià)在30元美金不到，臺灣地區(qū)我們今年前6個(gè)月下來，平均單價(jià)在305塊美金。
記：既然你父親做OEM也能做到那么大的市場，為什么還要創(chuàng)立自己的品牌？
劉：作為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，必須經(jīng)常地往后看3年、5年，甚至10年。應(yīng)該這樣講，在上世紀(jì)80年代初，我們的OEM做得蠻好，獲利能力也很好，真的是很賺錢。但是我父親發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：一個(gè)單一的客戶竟然占到我們70%多的產(chǎn)能，這對一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營來看并不是件好事情——如果他放棄你，你找什么來填補(bǔ)空缺呢？所以做代工肯定不是長久之計(jì)，當(dāng)時(shí)父親就有一個(gè)想法：我們終究要自創(chuàng)品牌，應(yīng)該現(xiàn)在就開始準(zhǔn)備。1987年，我們所擔(dān)心的事情真的發(fā)生了，合作了十幾年的客戶決定到深圳去和另外一家企業(yè)合作，這對我們的打擊蠻大的。但置之死地而后生，父親由此創(chuàng)立了自己的品牌。
記：從OEM到OBM（自主制造商）這個(gè)過程容易嗎？
劉：我個(gè)人認(rèn)為并不是太困難，雖然當(dāng)時(shí)并不是我在主導(dǎo)整件事情，但從我后來的經(jīng)驗(yàn)看，從事制造業(yè)不是件相當(dāng)難的事情。真正的困難是我父親帶出來的那些同事，他們都是生產(chǎn)導(dǎo)向，只想我產(chǎn)品不錯，生產(chǎn)技術(shù)也不錯，價(jià)格也蠻有競爭力的，那就應(yīng)該可以做自我品牌，可往往這樣做容易失敗，因?yàn)樯a(chǎn)導(dǎo)向與業(yè)務(wù)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向有很大的差異。這個(gè)競爭邏輯的轉(zhuǎn)換很困難，基本上是經(jīng)歷了一代人，我父親逐漸退居幕后，讓像我這樣本身就有業(yè)務(wù)背景，在第一線跑過的人來領(lǐng)導(dǎo)。我們知道做什么事情，應(yīng)該站在服務(wù)客戶的角度去發(fā)展，不管是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還是運(yùn)輸、過程管理，都要從客戶的角度來思考。其實(shí)同樣的情形祖國大陸也正在發(fā)生，舉例來講，有些人創(chuàng)立一個(gè)品牌，究竟是工廠的品牌還是一個(gè)公司的品牌還是一個(gè)產(chǎn)品的品牌，完全沒分清楚，可實(shí)際上定位不一樣，出發(fā)的角度肯定不同。
獲取核心競爭力 研究市場與見縫插針
記：假設(shè)現(xiàn)在有個(gè)企業(yè)要創(chuàng)造一個(gè)新品牌，你有什么建議？
劉：要成就一件像這樣的事情，真的需要好多方面來配合。沒有品牌不行，沒有產(chǎn)品不行，沒有生產(chǎn)的實(shí)力也不行，總而言之，你必須要具備了很多的核心能力，并把這些核心能力轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，你才有辦法去做根本的差異化，讓你的競爭對手沒有辦法靠上來，他只能在表面上模仿。
記：有具體的經(jīng)驗(yàn)可以和我們分享嗎？
劉：首先生產(chǎn)上，你的品質(zhì)、成本、交訖這三項(xiàng)一定要具有相當(dāng)?shù)母偁幜Γ@是一個(gè)生產(chǎn)商的基本條件，但你一定要做得非常非常強(qiáng)。有了這個(gè)點(diǎn)后你再去延伸到客戶導(dǎo)向這一塊，它包括品牌管理能力、商品化能力以及后勤支援。很多公司在后勤支援這一塊跟不上，造成庫存的積壓，會讓你的資金背負(fù)很大的負(fù)擔(dān)。后勤支援這一塊我們董事長在30年前就注意到了，投入很大的資金在公司設(shè)立資訊中心，比業(yè)界早了很多�？梢赃@樣講，經(jīng)過30年經(jīng)驗(yàn)的積累和投入，它已經(jīng)變成是我們的核心能力之一。
記：如果這個(gè)品牌還想去全球市場上競爭，目標(biāo)是成為一個(gè)全球品牌呢？
劉：祖國大陸這幾年發(fā)展很快，確實(shí)有不少產(chǎn)品走向全球，但幾乎都陷入了一個(gè)低價(jià)格競爭。祖國大陸現(xiàn)在號稱是全球的工廠，但是你去美國設(shè)公司并不代表你去美國做經(jīng)營，這個(gè)我們不要被蒙騙了。坦白地說，我不認(rèn)為祖國大陸有很多的廠家在目前有實(shí)力去美國經(jīng)營那個(gè)市場。因?yàn)槟闳ナ窍胱鲎晕移放频慕?jīng)營，而不是做代工的經(jīng)營，你要走上一個(gè)自我品牌之路，起碼要問自己：你有沒有3年以上的產(chǎn)品？有沒有過人的核心能力？或者是你的核心能力就與你的OEM客戶一樣？那我保證你的投入是打水漂了。因?yàn)槟闳ツ抢锔偁�，你已�?jīng)有競爭對手在那邊，而你提供的產(chǎn)品和服務(wù)是模仿他的，請問你怎么競爭？難道就是把價(jià)格降低嗎？
記：價(jià)格競爭是個(gè)手段嗎？
劉：如果你把價(jià)格降低，你的OEM客戶就會要求你把代工的價(jià)格降低。所以要從OEM走向OBM，一定有個(gè)前提你要考慮到，自己本身有沒有過人的核心能力，使你的OEM客戶離不開你。我們是有，雖然我們的自有品牌產(chǎn)品在市場和他們的產(chǎn)品競爭，但是他們拿我們沒辦法，因?yàn)樗麄冇惺裁聪敕�，在我們工廠總可以得到實(shí)現(xiàn)，其他工廠卻不一定做得到。
記：核心競爭能力怎么才能獲得？
劉：你要面對市場的競爭，去發(fā)現(xiàn)它的共性和差異，然后找出真正適合自己生存發(fā)展的空隙，這叫見縫插針。
飛速拓展市場 一個(gè)人掰成10個(gè)用
記：上個(gè)世紀(jì)90年代初，你為產(chǎn)品進(jìn)入祖國大陸市場打前站，并很快使這個(gè)消費(fèi)者陌生的品牌在市場上占有了一定的份額，當(dāng)時(shí)你怎么做的？
劉：我們當(dāng)時(shí)要進(jìn)來，想的是先跟鳳凰合資，它當(dāng)時(shí)是祖國大陸第一品牌。但公司派我來看了以后，我回去做了個(gè)報(bào)告，說這市場變化很快，我們應(yīng)該加快速度。但由于鳳凰本身體制的關(guān)系，它沒辦法加快速度，我們董事長就說，市場這么大，我們也不能靠一個(gè)工廠來滿足市場，所以倒不如先設(shè)獨(dú)資廠，于是就在昆山設(shè)廠。隔一年，鳳凰看見我們獨(dú)資廠已經(jīng)開工了，它也加快了速度，結(jié)果兩年間，我們有了兩家廠。
記：既然有獨(dú)資，為什么不放棄合資？
劉：鳳凰是頭睡獅，哪一天它醒過來，應(yīng)該有它的能量發(fā)揮出來，所以我們合資這一塊還是要做。當(dāng)然，我們是從競爭來看它的強(qiáng)項(xiàng)，競爭對手也有他們的弱項(xiàng)，就是體制方面的問題。一個(gè)工廠要養(yǎng)20000多名員工，而我們是1000多個(gè)，這樣一比，成本競爭的優(yōu)勢自然很明顯。
記：體制不同是你們競爭的最大優(yōu)勢嗎？
劉：不應(yīng)該這樣講，當(dāng)時(shí)祖國大陸還有和我們一樣的合資廠，他們做得比我們還早，也做得不錯，但很不幸的是，他們得來的太容易了，沒有重視市場的變化。后來他們的經(jīng)營者總結(jié)了一句話：真的沒有想到你們的速度那么快。當(dāng)時(shí)的速度真的很快，一個(gè)禮拜在3個(gè)省份我就開了3個(gè)店。
記：你怎么能那么快呢？
劉：把該做的事情匯整起來，讓它變成一個(gè)可行的方案，而這方案是可以被復(fù)制出去的。像第一個(gè)店開在上海，當(dāng)時(shí)我整天呆在店里面，看消費(fèi)者問些什么問題，我們的營業(yè)員能不能回答。我讓他們把所有客戶關(guān)心的問題記錄下來，晚上進(jìn)行培訓(xùn)，告訴營業(yè)員怎么回答，并把這一切做成記錄，到最后就可以復(fù)制了，因?yàn)槊總�(gè)地方開店，都會面臨這些問題。
記：需要總經(jīng)理親自來做這些事嗎？
劉：當(dāng)時(shí)沒有人可以來幫我們做很多的事情，所以早期我們一個(gè)人要掰成10個(gè)人用。像我，不僅負(fù)責(zé)內(nèi)銷、外銷，還負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)。
海歸的基層生涯 做不做家族接班人
記：看來你是一個(gè)身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)者？
劉：是。
記：但你是公司創(chuàng)始人的獨(dú)生子，也去美國留了學(xué)，還愿意這樣辛苦？
劉：我剛進(jìn)公司時(shí)是產(chǎn)品技術(shù)的一個(gè)專員，比科長的級別還低，那時(shí)更辛苦，尤其從一個(gè)留美碩士回來，做一個(gè)專員，很多人真的是呆不下去。因?yàn)樵诠S，你每天早上6點(diǎn)50必須出門，回到家里是晚上7點(diǎn)，這樣辛苦，但和我那些美國回來的同學(xué)比，薪水卻低了很多�？墒翘拱椎卣f，我幸好有從基層開始做起的這么一段，否則我無從了解自行車的產(chǎn)品技術(shù)，原材料規(guī)格，那樣即使是我了解到市場的需求，也不曉得怎么把它去告訴給工程師。這是很多人現(xiàn)階段的一個(gè)盲點(diǎn)，但我很慶幸，我有產(chǎn)品技術(shù)，了解生產(chǎn)程序，可以直接和工程師溝通，這樣速度很快。
記：父親把你放在那樣的位置上的時(shí)候，和你有交流嗎？
劉：沒有，我父親從來不會那樣做。從我小時(shí)候開始，父親就不帶我在他旁邊，他認(rèn)為孩子要易子而教。何況我做那工作也很正常，沒有什么不能做的。
記：從專員的位置升到現(xiàn)在，那個(gè)過程快嗎？
劉：快不快不是我關(guān)心的，我只知道，我升到目前這個(gè)位置，應(yīng)該90%以上的同事他們會說是當(dāng)之無愧的。因?yàn)槲宜?fù)責(zé)的案子，從來沒有失敗過，比如我去拯救美國公司，當(dāng)時(shí)已經(jīng)虧損14年，但兩年之內(nèi)，我們把它轉(zhuǎn)虧為贏。而且我看得到很清楚的愿景，把團(tuán)隊(duì)的士氣全部帶起來，業(yè)務(wù)也在很明顯地成長。
記：未來你會接企業(yè)的班嗎？
劉：不見得，一個(gè)好公司不一定自己的孩子接班，家族式的企業(yè)可能不是很好。我原來的人生規(guī)劃是傾向于進(jìn)一個(gè)管理顧問公司，但后來回到公司以后，發(fā)現(xiàn)這里面可以學(xué)的東西、可以做的事情太多了。所以進(jìn)來之后，我一方面很努力地學(xué)習(xí)，另一方面很努力地運(yùn)用，并把這些東西加以匯總，跟我的同事一起分享�，F(xiàn)在我在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)呆了十幾年，最大的動力不是在于我的身份，而是我一直在學(xué)習(xí)；第二個(gè)動力是一些曾經(jīng)跟著我們共事的人，他們生活可以過得更好，因?yàn)楣驹诔砷L，收入也越來越高。這是我兩個(gè)比較重要的動力，至于接不接班，坦白說，我不介意。
記：對財(cái)富的追求不是動力之三？
劉：錢我這一輩子都用不完了，我不為錢來工作，真的是為興趣，為了我們周邊的同事，公司員工，他們需要呆在一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竟ぷ鳎环矫嫠麄兛梢则湴�，另一方面也能成長。
采訪手記
對于成都這個(gè)自行車大城的人來說，一定會對自行車品牌非常在意。我印象最深的是上個(gè)世紀(jì)90年代上半葉，會府舊自行車交易市場人頭攢動，熱鬧非凡。生意同樣紅火的還有不少來路不明的自行車，它們在市場外兜售，新噴的漆已經(jīng)完全遮蓋了舊日模樣，最有意思的是，這些車都被打扮成某些著名品牌，然后成為賣主高價(jià)銷售的理由。
當(dāng)然，那一切已經(jīng)結(jié)束�，F(xiàn)在成都私人小汽車擁有量排全國第三位，還有公交網(wǎng)絡(luò)的全面發(fā)展，自行車市場大大萎縮。就在這樣的時(shí)代背景下，捷安特真正地來到了成都，去年下半年，投資1200萬美金的捷安特（成都）有限公司在龍泉經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)落成，今年8月，它的全國第二家生活館也在成都開業(yè)。
所以，劉涌昌用他那因感冒而不適的嗓子，滔滔不絕地和我聊了近2個(gè)小時(shí)。如果把這個(gè)時(shí)間和他的身份聯(lián)系在一起看的話，頗有價(jià)值。
劉涌昌，捷安特大中華區(qū)行銷總經(jīng)理，其父巨大機(jī)械董事長劉金標(biāo)，自創(chuàng)自行車品牌，并把它帶進(jìn)全球舞臺�，F(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的自行車生產(chǎn)商。
這個(gè)結(jié)果對于發(fā)展中的很多中國企業(yè)來說，都還是一個(gè)最美好的夢想。那么，它是怎么創(chuàng)立的？又是如何發(fā)展的？我相信身為局中人同時(shí)又在美國芝加哥羅斯福大學(xué)企管研究所攻讀了碩士的劉涌昌，應(yīng)該有話可說。只是他的回答也許是有些人不樂意看到的，因?yàn)樗\實(shí)地指出了他所看到的祖國大陸企業(yè)在國際化道路上的一些誤區(qū)。
但劉涌昌就是說話誠實(shí)，他對問題的回答少見大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣用的圓滑的標(biāo)準(zhǔn)答案，他更樂意耐心細(xì)致地解釋、分析，并直言不諱。比如談到成都印象，他要說好的，但一定也要說不足的，而且不足的在哪里也要說得很具體。
實(shí)際上身形敦厚的劉涌昌并不是個(gè)憤怒的人。他的手上戴了一根黃色的勵志帶，那是青少年熱衷的玩意，戴在40多歲的劉涌昌手上很打眼。我問為什么？他高興地說，我就是想讓人問它，也估計(jì)看到的人一定會問它，這樣我就可以幫他們做宣傳了。原來，這個(gè)勵志帶是一個(gè)叫“勇敢生存”的基金會義賣的，由兩個(gè)世界著名的自行車手發(fā)起，目的是幫助癌癥患者。劉涌昌從網(wǎng)上訂購了它，花了兩美金。
不僅僅是愛心的緣故，最重要的是那是自行車業(yè)界的驕傲，劉涌昌說，他熱愛自己的事業(yè)。（來源/成都日報(bào)）
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