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羅建凡：“耐克式”成長邏輯
“做童裝和賣白菜可能沒什么區(qū)別�！闭f這句話的人叫羅建凡，是北京派克蘭帝有限責(zé)任公司的創(chuàng)始人和總裁。
盡管創(chuàng)建派克蘭帝這一童裝品牌已有11年之久，但是對于服裝產(chǎn)品本身，羅建凡承認自己到目前為止還是外行。每次公司高層一起去考察市場，負責(zé)銷售的高管對各種品牌的展示布置看得津津有味，設(shè)計總監(jiān)會去觀察其他品牌的風(fēng)格，分管技術(shù)質(zhì)量的則會關(guān)注服裝的工藝做工和面料，唯獨他“看不出個所以然來”，這總是讓他“覺得有點不知所措”。就如同剛開始采訪時，他坐在對面的椅子上不斷調(diào)整坐姿，并不停轉(zhuǎn)動著手里的黑色名片夾，當發(fā)現(xiàn)在注意他手上的動作時，他把名片夾放到了桌上。
這個自言面對童裝產(chǎn)品不知所措的外行卻創(chuàng)造了國內(nèi)童裝第一品牌，派克蘭帝童裝從1999年開始長期在北京市場居于第一位，并且在2003年成為全國市場占有率第一的品牌。如今羅建凡的旗下已經(jīng)擁有派克蘭帝、加菲貓、Baby Me三個童裝品牌，年銷售收入達到2億元人民幣。
信息化的“皮包公司”
“偶然”，是羅建凡用來形容自己進入服裝行業(yè)的詞匯。如果不是因為哥哥為侄女買不到合適的衣服，羅建凡現(xiàn)在可能是一家軟件公司的老板。
1994年的時候，在國外一家軟件公司工作了幾年的羅建凡選擇了回國創(chuàng)業(yè)。剛回國時，羅建凡開設(shè)了一家從事計算機軟件、硬件貿(mào)易的電子公司。除了這家電子公司的業(yè)務(wù)外，他還“亂七八糟做了很多的嘗試”，其中有一個項目就是童裝店。
實際上這是他哥哥羅杰凡開的一個很小的童裝店，開這個店的原因是因為羅杰凡的小孩出生以后買不到合適的衣服，一次他去南方出差的時候買了很多，于是覺得這個市場很有潛力，就開了一家童裝店。羅建凡回國以后，也參與了這家服裝店的經(jīng)營。電子公司雖然能夠掙錢，但是羅建凡感覺自己不能適應(yīng)國內(nèi)IT市場的人才爭奪和知識產(chǎn)權(quán)保護環(huán)境。同時，他涉足的其他項目也讓他覺得受外部條件的限制太大。而當時的童裝還處于賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場空間很大，市場的競爭比較小，競爭對手的層次也不是太高。于是羅建凡停掉了其他項目，開始專心做童裝生意。
當時國內(nèi)的童裝業(yè)在設(shè)計生產(chǎn)等方面還處于起步階段，整個行業(yè)處于只有商標沒有品牌的狀態(tài)，羅建凡個人的背景和在國外的經(jīng)歷讓他傾向于做中高檔次的品牌童裝。中國父母對于下一代的投入所產(chǎn)生的巨大的市場空間，堅定了他走中高檔品牌路線的決心。因此派克蘭帝在品牌文化內(nèi)涵、產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格方面選擇與中產(chǎn)階級家庭的喜好和要求相符。
與當時整個童裝行業(yè)不同的還有，羅建凡的派克蘭帝沒有生產(chǎn)車間，公司只是負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和銷售，所有的產(chǎn)品都交給其他工廠代工生產(chǎn)。這種“耐克式”的經(jīng)營模式，在當時卻讓派克蘭帝被同行和競爭對手有些貶意地稱為“皮包公司”。對此，羅建凡認為，“如果做工廠的話，投入肯定比較大。再說中國是生產(chǎn)大國，如果再做工廠的話，和國內(nèi)生存和發(fā)展了幾十年的工廠競爭，肯定在行業(yè)中是沒有出路的。我們不是服裝行業(yè)內(nèi)的人，我們的特長應(yīng)該是從行業(yè)以外的東西，比如說企業(yè)管理和品牌經(jīng)營。”
羅建凡不懂服裝，但他在美國公司的工作中積累了豐富的信息處理和管理經(jīng)驗。派克蘭帝總部地處北京，離原料供應(yīng)和服裝加工的主要地區(qū)珠三角和長三角路途遙遠，這也導(dǎo)致公司的整個供應(yīng)鏈拉得非常長。而有效的信息管理體系則可以最大程度地彌補這些不足。比如，如今的派克蘭帝擁有三個品牌，六條產(chǎn)品線，一個季度投產(chǎn)的款式就有500到600款，牽扯到200家供應(yīng)商，原料的種類上萬種，僅一份原料合同就需要考慮數(shù)量的多少，質(zhì)量驗收、價格比較的情況，以及到貨時間等等。要最大程度地減少時間和資源的損耗，就必須擁有一套很好的信息系統(tǒng)，在羅建凡的推動下，如今派克蘭帝有一支由7個人組成的工程師隊伍專門負責(zé)公司這套信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護，這套軟件已在很大程度上構(gòu)成了派克蘭帝的核心競爭力。
在派克蘭帝即將召開的銷售終端訂貨會上，經(jīng)銷商們將通過公司的信息系統(tǒng)看出產(chǎn)品的設(shè)計進度，每一條產(chǎn)品線的生產(chǎn)狀況，甚至是每個人的工作進度。羅建凡在努力讓自己的這套信息管理系統(tǒng)貫通從面輔料采購，產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，到終端的銷售中的各個環(huán)節(jié)。目前讓他頭痛的是如何說服所有供應(yīng)商和加盟商與該信息系統(tǒng)接口。“就像沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商也一定要與它的系統(tǒng)接口，這樣才能全面地掌握這些信息�！绷_建凡肯定地說。
渠道突破下的品牌運營模式
派克蘭帝1994年開始運營時，羅建凡選擇以專賣店的形式推廣派克蘭帝品牌。這些店面的規(guī)模不是很大，招聘來的員工也都是40多歲的下崗女工。最初的一兩年，由于在產(chǎn)品和其他方面的經(jīng)驗不足，派克蘭帝渡過了“一個挺艱辛的過程�！惫镜谝荒甑臓I業(yè)額還比不上羅建凡在美國一年打工的收入，更談不上盈利，當時羅建凡經(jīng)常計算照這個樣子下去公司還能撐多久，直到1999年以后，羅建凡才慢慢地感覺不再需要這種生存期的算計。
經(jīng)過一段時間的運營，羅建凡認識到僅僅靠自己的專賣店銷售難以樹立品牌形象，要獲得更大的空間就必須進入服裝銷售的主流渠道——商場。在中國，商場這一銷售渠道實際上對服裝品牌來說有相對程度的控制。1995年，得知北京西單華威大廈有童裝賣場要出租，羅建凡使出了渾身解數(shù)趕去租下了一塊面積達300多平方米的賣場，在當年被稱為“北京童裝賣場的一大景觀”。樹立了高檔品牌形象的派克蘭帝逐步在北京站穩(wěn)了市場。
1997年左右，國內(nèi)童裝業(yè)在產(chǎn)品日趨豐富后，開始出現(xiàn)品牌營銷熱潮，先行一步的派克蘭帝此時開始收獲品牌效益。這時，北方一些像鄭州、太原、西安等省會城市開始有代理商、經(jīng)銷商主動找到派克蘭帝，要求加盟連鎖。
到1998年，派克蘭帝已經(jīng)成為北京市場前三名。并從1999年開始牢牢占據(jù)市場第一的份額。如今，從北京最高檔的國貿(mào)、燕莎商城到普通的商場里都可以找到派克蘭帝的專柜。
從2000年開始，派克蘭帝開始嘗試進入上海，但是上海當?shù)氐耐b市場并不接受外地品牌，更何況是在上海人眼里有著“傻大黑粗”形象的北京品牌，于是羅建凡用比較高的代價在上海一家商場里開設(shè)了一個面積比較大的專柜，并租了一個非常醒目的櫥窗。雖然鐵定賠錢，但是起到了非常好的宣傳效果，其他的商場開始同意讓派克蘭帝入場。就這樣，派克蘭帝逐步打開了上海市場。2003年，派克蘭帝又進入了深圳市場。目前派克蘭帝在全國已經(jīng)擁有直營和加盟連鎖店近400家。
從2000年開始，派克蘭帝開始走多品牌戰(zhàn)略，又陸續(xù)推出了高端品牌“加菲貓”，和嬰童品牌Baby Me。實際上，羅建凡并不愿意走多品牌路線，但這是沒有辦法的權(quán)宜之策。因為在一家商場里派克蘭帝專柜的理想面積是80-100平方米，但是商場卻很可能只給20到40平方米的面積，這對于商場銷售渠道占據(jù)派克蘭帝80%以上銷售份額，面對商場的營銷成本占到總成本50%以上的局面，羅建凡只能選擇通過多種品牌策略把市場細分化，通過不同品牌來獲得商場給予更多的銷售通路，以此來獲取市場份額。一方面盯緊著未來可能出現(xiàn)的新通路，同時羅建凡清楚以童裝企業(yè)的規(guī)模和實力，還無法改變目前的這種格局。
“現(xiàn)在這種（童裝市場）春秋戰(zhàn)國肯定會整合�！彪m然派克蘭帝連續(xù)兩年全國市場占有率居于第一名，但是其中實際份額只有不到4%的比例，跟其他產(chǎn)業(yè)相比，童裝產(chǎn)業(yè)的市場明顯分散。因此，羅建凡相信童裝行業(yè)很快會與其他行業(yè)一樣進入品牌整合時期。
“整合肯定是要有實力的，我們已經(jīng)占了先機，實際上未來有可能更能夠脫穎而出，希望變化到來的時候，我們能夠抓住。”羅建凡又拿起名片夾轉(zhuǎn)了起來。（來源/《中經(jīng)BP社》）
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