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陳平細(xì)說創(chuàng)業(yè)：要在贊歌聲中閉門思過
宅急送總裁陳平靠30萬元人民幣與一張北京市地圖起家，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷堪稱傳奇，也是范本。在本次專訪中，陳平仔細(xì)講解了公司從小到大3個階段的不同管理策略，以及他成功的“法寶”。這樣的榜樣有它獨特的力量。
問：不如我們從內(nèi)部管理說起吧。像宅急送這樣的公司，坐在寫字間里面的是“腦力端”，更多的被管理者是在大街小巷中穿梭的體力端。這種情況下的管理應(yīng)該是怎樣的？
答：對這些網(wǎng)點的管理，在每一個時期，側(cè)重點是不一樣的。初期的時候，我們在北京只有四五個派送點，經(jīng)理們都是在我身邊耳濡目染成長起來的，所以他們很了解我的做事方法，只需要依葫蘆畫瓢、以身作則就行了。這樣管理起來是比較容易的。最關(guān)鍵的是你手下的那幾個經(jīng)理，只需要他們把人帶好就行了。
到了中級階段，管理的側(cè)重點既不是普通員工也不是干部，而在于你的各種機制，比如激勵機制、升遷機制、考核機制、用人機制等等來組成人力資源管理體系。好的員工要升遷，好的干部則需要一種歸屬感。這個時候光靠“身先士卒”已經(jīng)沒用了，因為對于管理鏈條下端的人來說，你已經(jīng)被“遮住”了。所以必須要用一種制度、形象、文化來讓“下面”的人看到“上面”的精神和發(fā)展趨勢。這時期最主要的問題是中層會比較迷茫。看不到你的那一層，在思想、動態(tài)、向心力等方面都有可能產(chǎn)生偏差，所以必須通過一種制度，他才能夠感覺到“應(yīng)該如何去做才能達(dá)到我的目的”。
問：宅急送是在什么時候達(dá)到這個階段的？
答：宅急送的頭3年是初級階段，基本上都是我在身先士卒，我影響200人是沒有問題的。之后3年就進(jìn)入了中級階段，我們的管理大綱就是那個時候誕生的。大綱有概論也有細(xì)則，細(xì)則包括關(guān)于財務(wù)、營銷、運營、客服、辦公室、信息管理等等。
公司發(fā)展到第七八年，大約是2000年的時候，就能明確感覺到管理不一樣了，進(jìn)入了“間接管理”的階段，完全靠理念、文化來管理。300多個部門，8000多人，高層干部幾十人，中層干部幾百人，班組長幾千人……分了很多的層次了。這個時候，只能靠文化才能把各種層次的人“串起來”，朝著一個方向去走，靠制度是達(dá)不到這樣的效果的。制度是死的，用制度去管理，要么生硬，企業(yè)沒有活力，要么就會使員工產(chǎn)生抵觸與反感，制度無法包治百病，而理念則是活的。
問：是不是出現(xiàn)了什么問題讓你意識到某個階段的到來呢？
答：對。當(dāng)你最得意的時候，請記住陳平的一句話：問題馬上就要暴露出來了。別等問題暴露出來了再來找，那可能已經(jīng)晚了3個月了，不敏感的甚至是半年。在大家都在對宅急送唱贊歌的時候，就是我在閉門思過的時候。
舉個例子，頭3年，我在直接管理公司，表面上看沒什么問題。但是就老有人來給我匯報類似司機送貨時不把貨物送到樓上客戶家里等等的問題，老讓我來拍板，讓我都有點應(yīng)接不暇了。突然有一天，我發(fā)現(xiàn)一天中做的10件事中有8件是這類執(zhí)行中出現(xiàn)的具體問題。所以我感覺到不對了，必須得強化規(guī)章制度，而且要把它寫成書，不能今天往墻上貼一張，明天又往墻上再貼一張，最后甚至自相矛盾，員工就不當(dāng)一回事了。意識到這一點之后，我制定了流程、法規(guī)，之后在管理上再也沒有出現(xiàn)過這種類似的問題。3年之后，就感覺到了很大的變化。
但要記住，單純的制度流于書面沒有太大的意義，必須要有一個組織框架體系來保證這個制度。組織結(jié)構(gòu)體系就像下圍棋一樣，這個子布在這里，那個子布在那里，兩個子之間有一種“圍”的關(guān)系，布一個子的時候也許能夠圍上一片，也許我暫時不圍，但是以后可以發(fā)展過去。你一定要建立一個這樣的體系。說白了，就像學(xué)物理的，原子跟分子的結(jié)構(gòu)圖你一定要把它在腦子里面畫出來，明確部門之間的關(guān)系是什么，部門內(nèi)部的結(jié)構(gòu)是什么，員工在部門里面是什么樣的角色，把這個設(shè)計出來再配以制度，這是一個整體的工程，也是在中級階段要做到的。
而現(xiàn)在宅急送已經(jīng)進(jìn)入了一個間接和理念管理的階段。我現(xiàn)在就是在極力營造一種文化。
問：還記得第一單生意嗎？
答：第一單業(yè)務(wù)是幫一個同事的朋友送7箱拔火罐，從玉泉路到王府井的一家商店里面去。應(yīng)該說，我們頭兩個月的大部分生意都是來自家庭和朋友的關(guān)系。所以創(chuàng)業(yè)之初有一個好的朋友圈子作為資源。
問：1994年時，應(yīng)該也有其他人在做快遞公司，那你能夠脫穎而出的法寶是什么呢？
答：那時候這樣的公司很多，都是3輛車，十幾個人。我認(rèn)為所謂的法寶就是，我去過國外，而他們都沒有。因為我在國外看到了這樣的企業(yè)應(yīng)該怎么做才能成功，找到了一個成功的模式；而其他人還在摸索。他們是做一步看一步，我則不用。我一切都向它靠，不跟它靠的事我不做，不跟它靠的東西我不想，不跟它靠的錢我不花。我抄了近路，其他人則在不停地拐彎。
問：一家才創(chuàng)業(yè)的小公司，業(yè)務(wù)和成本是最重要的，30萬的投入，撐了多久呢？
答：一年半，這段時期是不賺錢的，之后又有不斷地投入。要發(fā)展就必須要投入。我覺得我之所以成功，原因就在這兒了。國內(nèi)有很多老板都沒有看懂這一點，認(rèn)為賺了錢就不要再投入了。而我是即使去借錢也要買車。因為這個行業(yè)是靠規(guī)模的，沒有規(guī)模就沒有利潤。
有些快遞公司，就是守住一家大客戶，比如諾基亞，一筆生意甚至可以派人搭飛機去送。但是，你今天送了，明天還能送嗎？成本太高，沒有規(guī)模，你就走不遠(yuǎn)，很快客戶就流失掉了。
問：如果諾基亞現(xiàn)在跟你說“幫我送一樣?xùn)|西去廣州”呢？
答：我不做。如果我沒有這個網(wǎng)絡(luò)，寧愿不接這筆生意，我也不會派人搭飛機去送。因為這1000多塊的機票如果由我們出，成本太高，我們不會堅持長久，如果由客戶承擔(dān)，客戶也不會長久，所以這不是長久生意。你做了今天，做不了明天，還是會失去這個客戶。
問：那能否總結(jié)為，做小公司就是要做力所能及的事？
答：對，這是非常重要的，還有一點就是要快速擴(kuò)張。一定不能有錢就去干別的，像買房、買車什么。不然就只能永遠(yuǎn)一個客戶、養(yǎng)十幾個人。
問：這是理想的關(guān)系嗎？是否您在做宅急送之初就想做成一家像宅急便那樣的大公司？
答：對，有些人就是想把日子過得舒服一點，而我是想把事干得大一點。（來源/華夏時報，作者/伍華、劉暢）
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