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——市場成本：企業(yè)改革與發(fā)展的交叉點(diǎn)
編者按：今年１月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，要求全國學(xué)邯鋼"三改一加強(qiáng)"，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。最近，本報(bào)和新華社、經(jīng)濟(jì)日報(bào)三家新聞單位記者聯(lián)合再訪邯鋼，意在進(jìn)一步挖掘邯鋼經(jīng)驗(yàn)改革和發(fā)展的內(nèi)涵，展示邯鋼人的精神風(fēng)貌，揭示學(xué)邯鋼的現(xiàn)實(shí)意義。我們希望讀者能從這一組（共三篇）報(bào)道中得出對邯鋼經(jīng)驗(yàn)更深更新的認(rèn)識。
邯鋼經(jīng)驗(yàn)，是邯鋼人對我們時(shí)代的一個(gè)杰出貢獻(xiàn)。它杰出在哪里？杰出在他們發(fā)明了市場經(jīng)濟(jì)的成本核算公式：
目標(biāo)成本＝該產(chǎn)品的市場價(jià)格－目標(biāo)利潤
因?yàn)檫@個(gè)成本首先是由市場價(jià)格"倒推"出來的，并且是保證利潤從而保證企業(yè)在市場的競爭能力的成本，劉漢章總經(jīng)理又稱它為市場成本。這個(gè)提法更能概括這個(gè)成本的實(shí)質(zhì)與新意。
邯鋼經(jīng)驗(yàn)的全部內(nèi)容可概括為兩句話：模擬市場核算，實(shí)行成本否決。
劉漢章總經(jīng)理用四句話做解釋：市場價(jià)格確定成本，指標(biāo)分解落實(shí)到人，按勞分配只看效益，當(dāng)家理財(cái)都是主人。
這樣一個(gè)機(jī)制給邯鋼帶來了什么？
1991年，實(shí)現(xiàn)利潤5000萬元，是這一機(jī)制推行前的1990年利潤的50倍。1992年，實(shí)現(xiàn)利潤1.49億元；1993年，實(shí)現(xiàn)利潤4.5億元；1994年，在噸鋼售價(jià)比上年下跌400元的情況下，實(shí)現(xiàn)利潤7.8億元；1995年，實(shí)現(xiàn)利潤7.08億元。
到1996年初，邯鋼資產(chǎn)負(fù)債率已從1990年的80%下降到39.5%。
怎樣認(rèn)識邯鋼經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值？從５年來學(xué)邯鋼的變遷，我們可以得出結(jié)論。1991年，冶金部推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)：管好成本，降低消耗；1993年，國務(wù)院辦公廳批轉(zhuǎn)了國家經(jīng)貿(mào)委的調(diào)查報(bào)告，號召全國學(xué)邯鋼：加強(qiáng)管理，扭虧增盈；今年1月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)的在全國學(xué)習(xí)的邯鋼經(jīng)驗(yàn)：“三改一加強(qiáng)”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。
不同階段對邯鋼經(jīng)驗(yàn)的不同概括說明，我們對“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)識也在不斷深化，其內(nèi)涵也在不斷地豐富起來。邯鋼經(jīng)驗(yàn)不只是一個(gè)成本核算方法的改變，它展示的是市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)全新的經(jīng)營思想，是國有企業(yè)告別計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，走向市場，在競爭中發(fā)展壯大的可操作的模式。它通過市場成本這個(gè)非常具體但卻蘊(yùn)含著邯鋼經(jīng)驗(yàn)全部精髓的概念，使企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制、轉(zhuǎn)變增長方式等改革與發(fā)展的一系列問題，實(shí)現(xiàn)了邏輯與實(shí)踐的有效統(tǒng)一。
“主人”觀念轉(zhuǎn)變的杠桿
全心全意依靠工人階級，發(fā)揮其主人翁作用，辦好社會(huì)主義國有企業(yè)。改革開放以來，這個(gè)宗旨從來沒有改變過。
但是，“鐵飯碗”沒有了，工人還是主人嗎？工人是主人，能處罰主人嗎？能辭退主人嗎？改革開放以來，多少職工以主人的口吻向改革要過回答！
1990年，邯鋼生產(chǎn)的28種鋼材有26種虧損，企業(yè)到了難以生存的地步。當(dāng)廠長的劉漢章也是從"主人"這個(gè)概念提出問題：工人階級是企業(yè)的主人，要全心全意依靠工人階級，但邯鋼為什么還賠錢？
他找出了自己的答案：主人，在政治上是一個(gè)翻身的概念；而在企業(yè)，則要通過理財(cái)來當(dāng)家。當(dāng)家就要知道“家底”，當(dāng)家就要知道柴米貴，當(dāng)家就要盤算著過日子。
然而，市場競爭已經(jīng)在企業(yè)的大墻外喧鬧了10年，大墻內(nèi)的人們卻還過著計(jì)劃的日子。市場一噸鐵水的價(jià)格已漲到840元，而分廠用它時(shí)仍按每噸450元的計(jì)劃價(jià)格與總廠決算。“分廠報(bào)盈，總廠報(bào)虧”，總廠的領(lǐng)導(dǎo)被市場逼得走投無路，分廠的領(lǐng)導(dǎo)和職工的日子太平依舊。
計(jì)劃體制的公式是：產(chǎn)品價(jià)格＝產(chǎn)品成本＋5%的計(jì)劃利潤，產(chǎn)品的價(jià)格是由產(chǎn)品的成本而決定的。
這種核算辦法，就像一堵墻，把市場擋在了企業(yè)的外面，除了最高管理層，分廠的領(lǐng)導(dǎo)和職工都看不到市場的風(fēng)云，感受不到市場的怒潮，意識不到主人翁的責(zé)任。
讓主人在每一個(gè)崗位上當(dāng)家，讓市場的風(fēng)吹進(jìn)每一個(gè)崗位。改變成本核算的辦法，讓市場價(jià)格成為成本的主宰，即：市場成本＝產(chǎn)品的市場價(jià)格－目標(biāo)利潤。
目標(biāo)利潤由企業(yè)的最高水平和同行業(yè)的最高水平為參數(shù)而確定。
這決不只是一個(gè)技術(shù)性的操作。它意味著企業(yè)生產(chǎn)目的的改變，意味著企業(yè)和市場關(guān)系的改變，意味著企業(yè)管理從數(shù)量型到效益型的改變。
推墻入海，市場的風(fēng)吹進(jìn)來了。市場成本被邯鋼人層層分解，在企業(yè)中換算為10萬個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，落實(shí)在2.8萬名職工的肩上。
“我們是工人，只管干，不管算。算帳是管理者的事�！逼綍r(shí)，人人都說自己是主人，可是，讓職工當(dāng)家理財(cái)，他怎么又那么不情愿？邯鋼領(lǐng)導(dǎo)分析的結(jié)果是，我們沒有把主人的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一起來，多年分配上的"大鍋飯"吃掉了主人翁的責(zé)任感。
“成本否決”就這樣形成：完不成市場成本指標(biāo)者，否決全部獎(jiǎng)金；節(jié)約了，按節(jié)約額的5%——10%提成獎(jiǎng)勵(lì)。按勞分配與市場成本指標(biāo)結(jié)合在一起，這個(gè)“勞”字就有了市場經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵：它不再僅僅是物質(zhì)產(chǎn)出量的多少，而且是效益的多少。按勞分配的實(shí)質(zhì)是按"效"分配。
主人翁的責(zé)任感和市場意識，就這樣通過由市場成本導(dǎo)出的按“效”分配的原則，在職工頭腦中樹立起來。5年來，職工收入差距最大拉開10倍，對效益好的分廠的廠級干部，總公司獎(jiǎng)給本單位平均效益獎(jiǎng)的7——10倍。劉漢章有句話，邯鋼職工聽了就提氣：給國有企業(yè)干，照樣發(fā)財(cái)致富。
到邯鋼，你可以耳聞目睹很多"當(dāng)家理財(cái)"的真實(shí)故事。邯鋼職工買計(jì)算器，都買12位數(shù)的，為了給小數(shù)點(diǎn)后面多留幾位。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)也有成本管理，但成本的前面是計(jì)劃，可以調(diào)高調(diào)低；承包制也有指標(biāo)，但指標(biāo)的前面是發(fā)包人，可以討價(jià)還價(jià)。但邯鋼的市場成本，前面是市場，后面是企業(yè)效益。市場不給你商量，效益不給你退路。有的分廠廠長幾次找總廠，要求下調(diào)指標(biāo)。劉漢章的回答是：我們的成本指標(biāo)是從市場價(jià)格中推算出來的，市場不為邯鋼調(diào)價(jià)格，總廠就沒法調(diào)指標(biāo)，否則，企業(yè)就虧損了。面對從市場來的成本指標(biāo)，誰還能講出企業(yè)“虧損有理”的道理？
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的等、靠、要是幾十年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐形成的，市場經(jīng)濟(jì)的競爭意識也只能在市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中建立。市場成本就是這樣一個(gè)在市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中撬動(dòng)職工觀念轉(zhuǎn)變的杠桿。市場成本，使市場對企業(yè)職工的硬約束，轉(zhuǎn)換為職工的主人翁意識和自我約束、自主創(chuàng)造的動(dòng)力，能不能完成市場成本指標(biāo)，成了一個(gè)人能力和價(jià)值的標(biāo)志。
衡量企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制的標(biāo)尺
對企業(yè)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，目前有兩種觀點(diǎn)：有的企業(yè)認(rèn)為，外部條件不改善，企業(yè)機(jī)制難轉(zhuǎn)換；政府認(rèn)為，企業(yè)的環(huán)境已經(jīng)得到了不小改善，企業(yè)應(yīng)該有所作為，不能等一切理順了再來轉(zhuǎn)換機(jī)制。
邯鋼“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”，在企業(yè)經(jīng)營中引入市場成本這個(gè)概念，給企業(yè)立足自身轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制提供了一個(gè)可供操作的突破口，同時(shí)它又是衡量機(jī)制轉(zhuǎn)換效果的一個(gè)標(biāo)尺。
機(jī)制轉(zhuǎn)換要改變傳統(tǒng)經(jīng)營方式，但不是說，只要改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式就是機(jī)制轉(zhuǎn)換了。有些在社會(huì)上曾轟動(dòng)過的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，最終效果不夠理想，重要的一個(gè)原因是：舊的破是破掉了，立起來的新的卻不一定符合市場要求。經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的意義是：使企業(yè)的經(jīng)營行為、組織行為、個(gè)人行為符合市場規(guī)律。那么，符合不符合市場規(guī)律又有什么標(biāo)準(zhǔn)呢？
經(jīng)營機(jī)制是由經(jīng)營目的決定的。從傳統(tǒng)的成本核算到市場成本核算，意味著企業(yè)追求利潤最大化目標(biāo)的確立。經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換便是自然而然的了。
市場成本，實(shí)現(xiàn)了市場對生產(chǎn)經(jīng)營即原材料采購-生產(chǎn)-銷售過程的全程約束。每年邯鋼要根據(jù)市場的變化，對市場成本進(jìn)行一至二次的調(diào)整。企業(yè)、單位、個(gè)人的行為都要圍繞市場的變化不斷調(diào)整。這種生產(chǎn)經(jīng)營方式確立的本身就是新機(jī)制的建立。所以，我們說，邯鋼從產(chǎn)品市場價(jià)格倒推出市場成本的同時(shí)，倒推出了一個(gè)新機(jī)制。它是一個(gè)市場敏感機(jī)制，效益保證機(jī)制。
用人機(jī)制變了，分配機(jī)制變了，決策機(jī)制變了。
成本否決引進(jìn)用人制度。企業(yè)在搬"鐵交椅"時(shí)，也搞競爭上崗�？垦菡f、靠人事測評、評委投票。比起過去，這是一個(gè)進(jìn)步。但因?yàn)橛幸恍┤藶橐蛩�，容易產(chǎn)生不公平競爭和人事矛盾。而市場成本指標(biāo)則提供了這方面一個(gè)統(tǒng)一客觀的標(biāo)準(zhǔn)。任用提拔人才，組織部是要全面考核的，但你所承擔(dān)的市場成本指標(biāo)沒有完成，其它的就不再考核。從1991年開始到現(xiàn)在，邯鋼共免降了6位中層干部，沒有任何異議。完不成指標(biāo)，就意味著他沒有能力保證企業(yè)利潤，無論是工人還是干部，都明白在這個(gè)位子上是不好干了。
管生產(chǎn)的副總經(jīng)理蘇兆貴說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的對中層干部，誰完成的指標(biāo)好就喜歡誰。因?yàn)樗闹笜?biāo)影響著我的指標(biāo)。反過來，這個(gè)機(jī)制也是對領(lǐng)導(dǎo)者的約束：中層干部的指標(biāo)完成得好，就不能由自己的好惡隨意任免。
成本否決引進(jìn)了分配制度。完不成指標(biāo)的，100%否決當(dāng)月獎(jiǎng)金；連續(xù)3個(gè)月完不成成本指標(biāo)的，延緩內(nèi)部升級�！安贿w就，不照顧，不講客觀”。5年來，先后否決了79個(gè)分廠（次）當(dāng)月全部獎(jiǎng)，69個(gè)分廠（次）被延緩內(nèi)部升級。獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)在每一個(gè)人自己手里。收入差距拉開最大高達(dá)10倍，但沒有人認(rèn)為分配不公。
成本否決引進(jìn)了決策機(jī)制。任何決策的最重要的依據(jù)是：根據(jù)市場判斷，有利可得。虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利，否則，堅(jiān)決停產(chǎn)。技改、基建全都如此：技改之前先算帳，投多少錢、見多少利、多長的工期，然后進(jìn)行委派。完不成這個(gè)核算的不委派，超過了這個(gè)成本的受罰。
市場成本把市場信號變?yōu)槌杀局笜?biāo)，企業(yè)內(nèi)部的競爭超越人和人的競爭，成為人和市場的競爭，自己和自己的競爭。
邯鋼存在所有國有大中型企業(yè)的共同難題：退休人員達(dá)5000人；辦社會(huì)負(fù)擔(dān)重，從事非鋼鐵主業(yè)的人員1.3萬人；5年前設(shè)備陳舊，大體和目前全國地方鋼鐵企業(yè)的設(shè)備差不多，有些方面甚至更落后；債務(wù)負(fù)擔(dān)重，1990年時(shí)，高達(dá)80%。
劉漢章認(rèn)為，這一切沒有一項(xiàng)妨礙你“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”，從自身做起，才能加快企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。
企業(yè)自我發(fā)展的牛鼻子
讓我們看一看邯鋼５年來的發(fā)展：
利潤：1990年100萬元，1995年7億元；
鋼產(chǎn)量：1990年110萬噸，1995年215萬噸；
全員人均年產(chǎn)鋼量：1990年41噸，1995年81.2噸；
增長質(zhì)量：1995年鋼產(chǎn)量占全行業(yè)的2.28%，而實(shí)現(xiàn)利潤占全行業(yè)的8.3%。
5年來，累計(jì)技改投資24.76億元，但企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率則由1990年的80%下降到1995年的39.5%。
改革開放以來，有過不少這樣的企業(yè)，在市場競爭中領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷，但卻是一道不長的風(fēng)景線。為什么？效益不能持久。企業(yè)效益是經(jīng)營的一個(gè)綜合結(jié)果，單獨(dú)采取某一項(xiàng)決策，可能見效一時(shí)，但并不能全面說明企業(yè)在市場競爭中的實(shí)力。
那么，能不能找到一個(gè)能夠在生產(chǎn)過程中隨時(shí)反映出或預(yù)測出未來效益的簡化指標(biāo)，以使企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)做出調(diào)整？邯鋼人認(rèn)為，這個(gè)指標(biāo)就是市場成本。抓企業(yè)效益、促企業(yè)發(fā)展千頭萬緒，但市場成本是把千頭萬緒打在一起的“結(jié)”。千頭萬緒歸在這個(gè)"結(jié)"上，從這個(gè)"結(jié)"能理出千頭萬緒。
抓住了市場成本，就抓住了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“牛鼻子”，抓住了企業(yè)自我發(fā)展的“牛鼻子”。
邯鋼的發(fā)展是集約型的，而集約并不是不要規(guī)模。1990年時(shí)邯鋼產(chǎn)鋼量110萬噸，如果只靠挖潛增效，現(xiàn)有的裝備，能挖多少年？5年鋼產(chǎn)量增長了1倍，而邯鋼的人員沒有增加，僅這一項(xiàng)，噸鋼成本就下來不少。關(guān)鍵在于，我們要的規(guī)模是有效益的規(guī)模，降低成本的規(guī)模。
技術(shù)改造是降低成本的一個(gè)手段，但工期長，停產(chǎn)時(shí)間長，投入過多，可能使技改提高生產(chǎn)率的積極作用全部被抵消。所以，邯鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對線材生產(chǎn)線進(jìn)行增速改造，總廠要求必須在保證當(dāng)年生產(chǎn)任務(wù)的情況下進(jìn)行。這一來，1994年，三軋鋼的產(chǎn)量從15萬噸提高到22萬噸，比目標(biāo)成本降低了510萬元，1995年又降了530萬元，全部是純效益。
連鑄是鋼鐵企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)先進(jìn)工藝。但他們量力而行，不搞越先進(jìn)越好，自已設(shè)計(jì)制造安裝，五臺連鑄機(jī)只投入5700萬元，比外部委托制造至少省一半錢，在中國冶金行業(yè)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)全連鑄。他們建60萬噸的棒材生產(chǎn)線，除了主體設(shè)備外，輔助設(shè)備全用現(xiàn)有的設(shè)備改造而成，雖然簡陋，但一不影響產(chǎn)品質(zhì)量，二不影響生產(chǎn)效率。同樣的生產(chǎn)線，有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，一噸鋼的成本比別人低了很多。
從1991年到1995年，邯鋼的產(chǎn)量從110萬噸發(fā)展到215萬噸，他們是把稅后利潤的45%用于技改投資，使技改投資中自有資金的比例占到52%�！傲苛Χ�，梯度發(fā)展，滾動(dòng)前進(jìn)”，這是邯鋼的技改方針。對“不技改等死，技改找死”的說法，劉漢章付之一笑說：不技改等死是真的，技改不算成本，不算投入產(chǎn)出帳，過度負(fù)債，該一年完成的兩年還交不了工；1000萬該完成的，2000萬還不夠。沒等你投產(chǎn)，利息就把企業(yè)壓垮了，這樣的技改怎么能不“找死”？“八五”期間，邯鋼共投資搞了129個(gè)技改項(xiàng)目，沒有一個(gè)是不見效益的。
市場成本當(dāng)頭，就必然抓質(zhì)量；市場成本當(dāng)頭，就必然抓品種；市場成本當(dāng)頭，就必然抓降耗、必然抓產(chǎn)銷率、必然抓資金運(yùn)營效率。在這些方面，邯鋼5年的實(shí)踐，都可以提供一筆筆驚人的細(xì)帳。５年來，在原材料不斷漲價(jià)的情況下，邯鋼噸鋼成本則以平均每年４％以上速度下降。就這么一項(xiàng)，效益即達(dá)8億元，占5年利潤總額的37.2%。
邯鋼人的體會(huì)是：抓住了市場成本，就可以自覺地實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的過渡，從粗放到集約的轉(zhuǎn)變也便是題中之義了。
劉漢章有句話說得可能讓個(gè)別企業(yè)難堪：很多條件不錯(cuò)的企業(yè)經(jīng)營虧損，能說出千條萬條理由來證明虧得有理，但他能不能拿出他的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來與同行先進(jìn)水平、自己的歷史最高水平比比？能不能按這個(gè)水平確定一個(gè)市場成本？如果在企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)都達(dá)到先進(jìn)水平的情況下，企業(yè)仍虧損，那時(shí)再來談客觀。
劉漢章說這句話有本錢：1995年，在冶金行業(yè)考評的43項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中，邯鋼有65%進(jìn)入前3名。
愿邯鋼天長地久
這是一份擔(dān)心，更是一份祝愿。
采訪邯鋼前以及采訪邯鋼后，很多人問我們同樣一個(gè)問題：離開了劉漢章以及邯鋼目前這個(gè)團(tuán)結(jié)進(jìn)取的班子，邯鋼會(huì)是什么樣？
這個(gè)問題我們問過劉漢章，他說，那得看新上來的是什么樣的人。
黨委書記王國興說，從廠長講，看他有沒有劉漢章的能力和覺悟；從班子講，看這個(gè)班子能不能維護(hù)廠長的權(quán)威，廠長的權(quán)威也是一種資源。
對前去邯鋼取經(jīng)的人，劉漢章講了這樣的話：邯鋼經(jīng)驗(yàn)是十分簡便易學(xué)的，但難在實(shí)行。邯鋼經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊裢崎_，關(guān)鍵在廠長以及班子如何面對這“五個(gè)敢不敢”：敢不敢“推墻入海”，讓企業(yè)在市場競爭中求生存、求發(fā)展；敢不敢在“否決”上動(dòng)真格的，不遷就，不照顧，不講客觀，堅(jiān)決停產(chǎn)那些質(zhì)次價(jià)高的賠錢產(chǎn)品；敢不敢下決心剝離和清除依附在企業(yè)身上的各類“寄生”公司；敢不敢從嚴(yán)治廠，堅(jiān)決堵住各種弄虛作假的漏洞和資產(chǎn)流失的陰溝；敢不敢拉開分配檔次，使那些工作突出的職工先富起來。
關(guān)鍵就在這里：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人怎樣才能做到敢？我們怎樣才能保證讓敢的人登上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位？
只有加快現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，從制度上保證企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束；提供良好的環(huán)境，加快造就有社會(huì)責(zé)任感、有競爭力、有凝聚力、責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的社會(huì)主義企業(yè)家隊(duì)伍。
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